— Вы вернулись в Россию?

— Неделю назад.

— Вы находитесь в отставке, вас вызвали в СК, вам задают какие-то вопросы?

— Никакой отставки. Правительство ушло в отставку, а меня не назначили. Я реально нахожусь в декретном отпуске. Отставка была у Сердюкова. То, что вокруг меня происходит, мне непонятно.

— Чем, по-вашему, вызвано обострение ситуации с «Росагролизингом»? Руководство компании говорит о росте задолженности до 39 млрд руб.— уровня, сопоставимого с объемом лизингового портфеля, и обвиняет в этом вас.

— Вначале они мне объявляли цифру в 15 млрд руб. Потом 25 млрд руб. Потом было 30, а вот на той неделе 39 млрд руб. Так когда делают? Когда нужно декапитализировать компанию. У меня просто нет уже вариантов, я все-таки обязана дать оценку. Мы с вами все понимаем в бизнесе. Я доктор экономических наук, вы тоже все знаете и видели всякое, поэтому, когда нужно декапитализировать компанию, то, конечно, давайте будем наращивать задолженность. Так же это делается? Когда нужно захватить самый лучший объект лизинга, что делают? Уголовное дело (мы-то этого не делали!), затем осуществляется рейдерский захват.

Поэтому я ничего не хочу оценивать, я не хочу никого обвинять ни в чем. Я только прошу, вот отметьте, как мы работали. И все. И больше мне ничего не нужно. Все всегда проверялось, и поэтому оснований для того, чтобы говорить о 39 млрд руб. хищений, нет никаких. Потому что эта задолженность производителей, с которыми в соответствии с уставом необходимо было работать. Эти разговоры о том, что кто-то там не платит или кто-то там недобросовестный, что-то не отдал или неэффективно использует — это просто работа менеджмента компании. Менеджмент этим занимался постоянно. Когда я ушла в начале 2009 года, у меня задолженность по лизинговым платежам составляла 1 млрд руб.

— А какова была глубина этих неплатежей?

— Они не платили год. А 2 млрд руб. составляла задолженность на 60 суток. Возьмите договор лизинга, в нем написано, что, если тебе не платят три месяца, ты изымаешь объект лизинга. А если не изымаешь объект, то залог изымается, штрафные санкции накладываются и т. д. Залоговая база также используется на покрытие издержек. Все эти мероприятия проходят в течение шести месяцев. И объект лизинга передается уже эффективному лизингополучателю.

— Когда вы руководили «Росагролизингом», часто ли изымались тракторы и комбайны?

— У нас на первом месте была господдержка сельхозорганизаций — это был основной тренд, который задавал Минсельхоз. Поэтому, конечно, в ряде случаев проводились реструктуризации долгов. Только сельхозорганизации стали подниматься и работать — и тут мы жестко бы приезжали и все это изымали через три месяца? Конечно, с каждым из них проводилась работа. Мы работали с 6 тыс. хозяйств. Они приходили к нам с бизнес-планом. Многие из них не понимали, что такое лизинг. Мы проводили обучение. Объясняли, как они должны реализовывать свою продукцию, и т. д. Не просто тупо «не выполняете — все изымаем», и все. Этого не допускал совет директоров. Хотя и это мы тоже делали…

— Решения о реструктуризации принимались…

— Только через совет директоров! Регионы представляли обоснования, все документы, механизм компенсации — как они все это будут отрабатывать и т. д. Без письма от региона — «такой-то производитель, у них такие-то ситуации, мы просим реструктуризировать» — мы не работали. Мы не могли же до конца знать все обстоятельства отдельной компании или фермера?

— Насколько вообще хорошо вы представляли себе ситуацию на местах?

— С самого начала, с 2001 года, мы работали с регионами. Нужно же было знать, с кем работать. Представляете, с кем? Помните состояние в 2001 году? Мы взяли 69 регионов, в которых были организации «Росагроснаба», выстроили с ними отношения. Проводили огромную рекламную работу. Выезжали в регионы еженедельно. Проводили семинары по регионам, объясняли, что это такое, и лизингополучатели стали в конечном итоге в этом разбираться. Мы ни в коем случае не смогли бы без администраций сработать. И когда впервые мы приступили к реализации нацпроекта, все направления работы были уже структурированы.

То есть мы получили вот такой план заданий, что мы должны в течение такого-то времени поставить столько скота, столько комбайнов, столько техники. Работали четко по плану. По госпрограмме — то же самое. Мы были полностью зарегламентированы. У нас был регламент по ценам, регламент по тому, что поставлялось, и плюс постоянные контрольные мероприятия.

— Жесткий регламент не мешал работать?

— Вот допустим, уставный капитал — 44 млрд руб. Мы выполняем национальный приоритетный проект. Мне нужно во второй год национального приоритетного проекта на 4 млрд руб. купить скот. Я его могу купить только за счет того, что я соберу лизинговые платежи. Если я лизинговые платежи не соберу, в таком случае на что я выполню нацпроект? И тогда будет совсем другой разговор… Мы знали, что нам дальше никто не увеличит уставный капитал, никто ничего не спишет. Поэтому мы анализировали каждый день каждый объект лизинга. У меня полностью всегда лежала информация по поводу того, что, кто, сколько не заплатил сегодня.

Идет отсчет, что просрочка, например, у такого-то субъекта лизинга 15 дней. Его вызывают на кредитный комитет и говорят: «15 дней, что ты по этому поводу думаешь? Что ты будешь там дальше? Ты должен нам, допустим, за этот период лизинга 300 млн. Как мы будем закрывать? Нам надо скот приобретать или технику, у нас уже стоят контрагенты, стоит лизингополучатель будущий». Поэтому, когда я приступала к этой работе, огромное спасибо Алексею Гордееву, он, как человек опытный, сразу же четко сказал: нужно все регламентировать. Каждое движение.

— И тем не менее к вам потом были претензии. В частности, по ценам на закупаемую технику…

— По поводу цены объекта — мы к этому не прикасались. Этим занималась ценовая комиссия Министерства сельского хозяйства. Я не имела на это права.

— Как был выстроен регламент?

— Мы не могли купить комбайн по произвольной цене — была ценовая комиссия министерства, и все производители техники там утверждали стоимость. Они показывали себестоимость, свою прибыль, как они ее распределяют, как они платят налоги. Это все было сделано (тогда министром Алексеем Гордеевым). Обратите внимание: в принципе по закону о лизинге лизингополучатель подписывает договор, что он согласен с ценой. Но мы все равно решили на этом не останавливаться, и цены определялись в Минсельхозе.

Там сидели экономисты, финансисты и понимали. Я не могла, например, знать себестоимость комбайна, у меня не было такой информации. По уставу общества наша основная задача, как лизинговой компании, — приобрести объект лизинга, передать эффективному собственнику, собрать платежи, для того чтобы еще раз закупить новый объект лизинга и еще раз оказать господдержку передачи этого объекта уже другому собственнику. Вся техника и все оборудование до последнего платежа находились в собственности «Росагролизинга».

— А теперь с этим возникли проблемы?

— Но до этого восемь лет не возникали! Мне, как председателю Ассоциации лизинговых компаний, была поставлена задача — сделать открытую, четкую, понятную компанию. Мы это сделали. Уставный капитал достиг 72,3 млрд руб. Поставлено за период с 2001 года по 2008 год 55 тыс. единиц техники, 350 тыс. голов племенного скота, когда мы выполняли приоритетный национальный проект, создано 375 тыс. ското-мест, 69 контрагентов в российских регионах, через которые эта поставка осуществлялась. 17 процентов пахотных земель в России обрабатывались на тракторах «Росагролизинга». И 20 процентов урожая собиралось на комбайнах «Росагролизинга».

С этими цифрами мы закончили. Я закончила там работу. При этом мы имели высший для России рейтинг Fitch BBB (отозван после смены руководства компании.— «Ъ»). Мы работали с аудиторами, PwC, у нас привлекались кредитные ресурсы — в частности, кредит Rabobank на €100 млн под минимальные проценты. Плюс были заключения Счетной палаты, которая не оставляла это без внимания. И контрольное управление президента.

Это был национальный приоритетный проект — все проверялось контрольным управлением президента. Ежемесячно! Мы отправляли — был специальный формат, и по этому формату мы ежемесячно в контрольное управление президента отправляли информацию: сколько в соответствии с заданием техники, оборудования, скота и по какой цене приобретено.

— Вам ранее предъявляли ряд претензий по финансовой политике компании — в частности, что «Росагролизинг» кредитовал Саранский экскаваторный завод, перечисляя ему предоплату за несуществующую технику…

— Решение непосредственно по «Сарэксу» принималось при распределении 25 млрд руб. антикризисных средств. По ним авансировались все компании.

— Речь идет о поддержке стратегических предприятий?

— Конечно. Авансировались все — и «Ростсельмаш», и «Агромаш-холдинг», и КамАЗ, и «Сарэкс», все до одного. Можно опять доставать все эти схемы, которые они достают, показывают. Вы спросили про «Сарэкс». Объясняю: пожалуйста, нам нужно было закупать белорусский трактор МТЗ. Был какой-то шум в России, что мы не закупаем МТЗ, и МТЗ сказал: «А мы в Россию не продаем. Только на условии девятимесячной предоплаты». А нам всем нужны были тракторы МТЗ, потому что аналогов нет.

Было решение закупать. Что делать? На девять месяцев отправить в Минск эти деньги и ждать их потом долго и упорно? Было принято решение — сделать сборку. Не мое решение. Но сделали — Минсельхоз и местные власти Мордовии. Цены нормальные, их принимала ценовая комиссия Минсельхоза. Там работал ОТК из Белоруссии — и мы поставили все эти тракторы. Лучше своих авансировать в Саранске, там, где губернатор все видит и слышит, чем выводить деньги в Минск… А то, что мы авансировали, за это время линию нужно было сделать, договориться, чтобы ОТК был, нормальное качество. Нам же нужно было еще локализацию выдержать, чтобы минимум 25%. Как это можно было сделать?

Сделали. Потом я слышу, оказывается, тракторы были дороже, еще что-то дороже… Слушайте, вопросы не ко мне.

— Утверждали, что собственники выводили деньги в офшоры…

— По собственникам вопросы тоже не ко мне. Если там есть нарушения, пусть разбираются соответствующие органы. Они уже разбирались в этом пять лет. К каждому решению можно придираться, каждое решение можно связать с кем угодно и как угодно. Но у меня все очень просто — а судьи кто? Кто? Вот если есть вопросы от правоохранительных органов, я отвечала и отвечать буду. Но я закончила работу в «Росагролизинге» с такими показателями: задолженность у меня 1 млрд руб., международное рейтинговое агентство показало чистоту компании, Счетная палата — то же самое.

Каждое решение принималось советом директоров и т. д. И никаких нарушений выявлено не было. Лизинговый портфель — 120 млрд руб. «Росагролизинг» гремел везде. А в начале 2010 года в компанию пришел Валерий Назаров. Лизинговый портфель у них на сегодня, по данным рейтингового агентства «Эксперт», составляет 49 млрд руб. У них нет статистики, которую они могут нам показать. Чистая прибыль снизилась.

— Возвращаясь к внезапно выросшей у компании задолженности…

— Они могут сказать все что угодно. И комментировать слова каждого… ну, например, господин Зеленский там что-то говорит. Кто такой господин Зеленский — советник господина Назарова?

Я не хочу их комментировать. Все остается на их совести. Все на совести этих людей. Пусть они просто выполняют все в соответствии со своими функциональными обязанностями и четко. Я никогда никаких оценок по их работе не давала и даже сейчас давать не хочу. Я, как эксперт, если можно, выступлю как бывший министр. Есть уставные документы компании. Если я специалист в лизинге, я знаю, что мне нужно все сделать для того, чтобы имущество, которое передано, работало и компания за него получала деньги. Они же чем занимаются? Они даже не подписывают акт Счетной палаты. Говорят о том, что Счетная палата «не так» их проверяет!

— Смена менеджмента — всегда сложный момент…

— Мы работали с позиций преемственности. Вот есть у нас проект, есть госпрограмма, есть ведомственные программы. Если мы начинали проект — мы знали, что мы должны его закончить, других вариантов нет. А у них что сейчас? Отрицательные результаты. Я объясняю их только тем, что отсутствовала преемственность по ранее начатым программам и не было связи с министерством.

— Валерий Назаров игнорировал министерство. Вы со своей стороны пытались как-то восстановить отношения?

— Я писала письма, очень много. У нас оперативные совещания… Вы же видели, у нас оперативные совещания со всей России, была засуха, мы все это делали. Но от «Росагролизинга» там никого не было. Они нас игнорировали. Отчеты не присылали, выбран был другой тренд — чтобы кто-то был виноват. Почему мы виноваты, почему я виновата, я не знаю.

— Сейчас под давлением оказались люди, у которых были сложности с Виктором Зубковым,— вы, Анатолий Сердюков…

— Это я не обсуждаю. С Виктором Алексеевичем у нас были конструктивные отношения. Конструктив в том, чтобы защитить и оказать помощь сельхозпроизводству, нашему крестьянину. Что Виктор Алексеевич горой стоял за наше крестьянство, что я — вот конструктив. Я ничьим врагом никогда в жизни не была. И не хочу быть никогда. У меня только вопрос: четыре года я не работаю в компании, которую я оставила успешной и удачной. Почему с ней не работали, и сейчас эти проблемы вешают на меня. Когда я не госчиновник, я — экс-министр. Почему?

— У вас есть предположения, что происходило в «Росагролизинге» последние четыре года?

— Я не знаю, как они выполняли госпрограммы и прочее, поэтому были приостановлены ранее действующие легитимные процедуры, потом, как следствие, остановка финансирования незавершенных проектов. И, конечно же, те планы, которые были обозначены, не выполнялись. Вот и все. Они теперь пишут, что они своими силами занимались отслеживанием каких-то там схем… Я ничего про эти схемы не знаю.

— Вы, как создатель компании, видите какие-то ошибки в ее управлении?

— Предположим, я бы осталась в компании. 2009 год. Если бы в середине 2009 года у меня лизингополучатели не платили бы и наращивали бы задолженность, мы бы с ними разбирались. В судебном порядке, в досудебном порядке, вели бы сами эти проекты — только чтобы не наращивать эту задолженность. А у них задолженность 39 млрд руб. Как можно это допустить? Как можно четыре года сидеть и наращивать эту задолженность? Я не в составе совета директоров. Я нигде не была. Если бы я, как член совета директоров или как председатель, видела эту задолженность, я бы отреагировала.

— Представители нынешнего руководства «Росагролизинга» говорят о массе арбитражных и десятках уголовных дел в связи со схемами и выводом техники из компании…

— У нас был реестр. Вот странно даже, вот эта история… А где эти комбайны? У нас каждая техника имеет ПТС, это все находится в базе, база — в Гостехнадзоре. Копия есть в компании — любой трактор, любой комбайн, любая молотилка под контролем. Открываешь «Реестр техники», набираешь… Это просто труд специалистов, профессиональной команды, которая знает, что мы распределяли по региону. Менеджер все знал: сколько у него комбайнов, сколько у него тракторов. У нас еще рейтинг состоятельности лизингополучателей был — кому мы можем абсолютно доверять, кому можем не доверять. Их предупреждали: в следующий раз не получите ничего в лизинг или готовься, что будешь передавать технику. Это просто работа.

— Вам присылали повестки, контактировали какие-то правоохранительные органы? Вопросы, на которые им нужны ответы, обозначали?

— Нет, такого не было…

— Вас вызвали в качестве свидетеля?

— Да, по делу Донских (Олега Донских, экс-директора департамента Минсельхоза, подозреваемого в мошенничестве со средствами «Росагролизинга».— «Ъ»). Мы восстановили все документы. Все эти сделки проходили в 2007–2008 годах. Средства были перечислены, это коммерческие средства, они были перечислены на компанию по договорам, в соответствии с регламентом. То есть прошел кредитный комитет, были предоставлены все залоги, были предоставлены все обеспечения.

После заседания кредитного комитета, в зависимости от суммы сделки, я подписывала бумаги о направлении средств — или ставила факсимиле (в зависимости от объема сделок), или свою подпись. Далее компания должна была отслеживать и поставку оборудования, и монтаж оборудования, и эксплуатацию, и выплату лизинговых платежей. Я, имея уставный капитал в 72 млрд руб., вникнуть в каждую сделку не имела возможности. Этого никто не может!

— Но специалисты компании ее контролировали?

— Конечно же, и на место выезжали — залоговики, те, кто занимается обеспечением, те, кто занимается дальнейшим прогнозом реализации, коммерческое управление. Была система, что если контракт и лизинговый договор подписан и оборудование смонтировано, то это в постоянном режиме контролировалось. Как это все работает, куда реализуется — представлялся бизнес-план.

И когда шло заседание кредитного комитета, в таком случае все эти показатели представлялись. Если говорить конкретно по Липецкой области — там рапсовый завод, картонная фабрика, потом спиртзавод и т. д. Все эти объекты брали дополнительные кредиты в Сбербанке, по лизингу они давали все возможные залоги, шла консолидированная ответственность, и все формальности были соблюдены.

— Как вы наняли господина Донских в министерство?

— Были засуха и финансовый кризис. Нужны были эффективные менеджеры. У Донских большой опыт, он вначале работал в «Росагроснабе», потом работал в «Росагролизинге», работал именно по Липецкой области. Потом он стал министром сельского хозяйства области. На основании этих критериев я его и пригласила руководить департаментом.

Я его не оправдываю. Если там есть нарушения, то я бы первая его наказала и сказала, чтобы все это было исправлено, и т. д. Я по этому поводу ничего больше комментировать не могу. Суд должен определить, виновен он или нет.

— К вашим обвинителям присоединился владелец «Ростсельмаша» Константин Бабкин, у которого «Росагролизинг» закупал технику… Что происходит?

— Я не знаю. Я тоже об этом думала, когда я прочла его комментарий к происходящему. Когда мы приступили к нацпроекту по АПК, нам было дано поручение — приобретать скот и ското-места. Тогда мы не закупали ростсельмашевские комбайны, с 2006 года, но и никаких не закупали. Видимо, он подумал, что мы только у него не закупали. Приоритеты в закупочной политике определяло Министерство сельского хозяйства. Желание продавать большие объемы техники понятно, но мы не могли купить технику у всех производителей.

А вообще, отношения с Бабкиным я оценю так: когда возникла сложность (у нас в самом начале работы была с ним сложность, когда мы ему проавансировали технику, а он ее очень долго поставлял, в 2002 году), я обратилась к председателю совета директоров «Росагролизинга» с просьбой, чтобы он сам с ним выстраивал отношения. И поэтому все отношения с Бабкиным — по тому, что у него приобретать, как приобретать, по какой цене приобретать — вел Алексей Васильевич Гордеев (тогда глава Минсельхоза.— «Ъ»). У Бабкина всегда была претензия — все нужно покупать только у него, больше ни у кого. Поэтому было сложно, и я попросила, чтобы Гордеев сам лично с ним вел переговорный процесс.

Он приглашал всех — меня, в частности, и курирующих замов министра, и ценовую комиссию, и говорил: «Сколько вы, Константин, готовы поставить, допустим, комбайнов?» При этом все решения мы всегда делали в регламенте, и у нас было все строго. И Алексей Васильевич Гордеев жестко эту систему проводил, и я ему за это сейчас благодарна. Если бы не было регламента, о котором мы говорим, было бы хуже.