Особое мнение

все

Интервью

вопрос-ответ

задать вопрос

Эксперты

 

— Когда рынок окончательно сформируется, на нем будут порядка семи крупных компаний, мы хотим быть в их числе. Сегодня сложилась ненормальная ситуация, когда любой инвестор может купить вагон, как квартиру, и отдать его на инфраструктуру, сдав кому-то в аренду. Мне кажется, что развитие рынка опередило развитие нормотворчества. Нормативная база должна подтянуться. Рынок ни в коем случае не должен быть закрыт для новых игроков, но четкие правила должны существовать, потому что это, в том числе, вопрос безопасности. Так что консолидация рынка наверняка продолжится, мы будем одним из активных ее участников.

— Они идут, компания нам интересна. Но есть вопросы, какая у них структура бизнеса. Компания должна быть подготовлена к продаже, накануне сделки структура активов должна быть четко выстроена. Они сейчас этой подготовкой занимаются, с нашей стороны решение окончательно не принято.

— Если работаешь 15 лет в отрасли, связаны вы с рынком и менеджерами, которые им руководят? Думаю, ни в одной отрасли нет случайных людей, но это не значит, что они аффилированы с руководителями отрасли, что есть конфликт интересов. Лично мой опыт работы с МПС начинается с 1997 года, как раз с момента появления первых операторских компаний. Основных было три, из них, кстати, выросли сразу несколько ключевых игроков сегодняшнего рынка. Это были «Петро», «Трансреал», «Росвагонмаш». А на их базе уже появились в дальнейшем «Северстальтранс», ставшая основой «Н-транса», «Трансгарант», мы, ряд других игроков. Я первый опыт взаимодействия с железными дорогами получал в «Росвагонмаше».

Но мы связаны не только с ОАО РЖД, но и с аграрным рынком. Перевозками зерна мы занялись еще в начале 2000-х, с моим сегодняшним заместителем Олегом Рогачевым начинали вместе импортировать зерно, в том числе для московских хлебозаводов, потом уже перешли на внутрироссийские перевозки, пытаясь работать с общим парком, приватного тогда еще не было. Думаю, что 12 лет работы в отрасли — это достаточно для того чтобы говорить, что мы не случайные и не сторонние в отрасли люди. А обсуждать теории заговоров — не мой конек.

— В 2007 году около 8 тыс. зерновозов, принадлежащих РЖД, были переданы в создававшуюся тогда дочернюю Первую грузовую компанию. Еще около 20 тыс. осталось у самой монополии. Когда этот парк был передан в ПГК, первое, что сделал возглавлявший на тот момент компанию Салман Бабаев, ему надо отдать должное,— он собрал круглый стол с участием крупнейших трейдеров, аграрных холдингов, представителей Зернового союза, Минсельхоза и сообщил, что готов передать парк зерновозов в аренду участникам рынка. Все радостно согласились, но на условиях того, что арендовать вагоны они будут только пять месяцев в году, остаток времени вагон будут отдавать обратно собственнику, чтобы не нести убытки по содержанию парка в моменты, когда грузопотока нет. Все полагали, что ситуация, когда вагоны простаивают большую часть времени за счет РЖД, будет продолжаться и впредь, и никто, кроме самой инфраструктуры, не был заинтересован это изменить. А ПГК изначально считала этот бизнес непрофильным для себя, сезонным и достаточно рискованным. И мы, то есть компания «Рустранском», предложили создать совместное предприятие. Первая грузовая передала в СП свой парк зерновозов, а мы внесли деньги, взяв на себя все заботы по управлению и выстраиванию актива. Такая конструкция позволяла обновить и отремонтировать парк, средний возраст которого составлял на тот момент 16-18 лет.

— Чуть менее 4 млрд руб. При этом у ПГК был контрольный пакет в СП. В итоге задача, которая ставилась при создании компании, была реализована. «Русагротранс» успешно работает, а в обновление и ремонт парка в общей сложности инвестировано на сегодня порядка 7 млрд руб. А уже в 2010 году было решено поучаствовать в торгах по продаже остальных 20 тыс. зерновозов РЖД. Аукционы проходили достаточно живо, если я правильно помню, было сделано больше 80 шагов. Хотя зерновозы, конечно, вызывали меньше интереса, чем универсальный подвижной состав. Это сейчас на рынке уже есть понимание, что зерновозы — тоже бизнес, а несколько лет назад мало кто понимал, как можно работать в этом сегменте с прибылью. И если еще три-четыре года назад на рынке было несколько сотен частных зерновозов, то сегодня, кроме более чем 30 тыс. наших вагонов, мы имеем на рынке еще порядка 6 тыс. вагонов, произведенных за этот период.

— В этой истории нет секретов. Дело в том, что 10 тыс. зерновозов на аукционе РЖД приобрел «Русагротранс», а еще 10 тыс.— сам «Рустранском». Это была приличная инвестиция, больше 2 млрд руб. И затем обсуждался вопрос между акционерами «Русагротранса», как в этой ситуации правильнее строить бизнес. Имеет ли смысл развивать параллельно две компании или все же консолидировать парк. В итоге было решено парк «Рустранскома» внести в капитал «Русагротранса». ПГК должна была тоже что-то внести — либо вагоны, либо деньги. Но на тот момент уже шла подготовка приватизации самой ПГК, поэтому менеджмент компании принял решение дальше не развивать активно именно этот сегмент бизнеса и согласился с тем, что «Рустранском», внеся вагоны, получит контроль в «Русагротрансе». За 10 тыс. вагонов мы приобрели всего лишь около 7% компании, хотя, конечно, нарастили пакет до контрольного. В данном случае более сильная позиция была у ПГК, у компании осталось более 45% «Русагротранса», который нарастил парк почти до 30 тыс. вагонов. Сами понимаете, цена этого пакета стала гораздо выше.

— В ПГК пришел новый собственник, стало понятно, что, как говорится, либо мы, либо они. Переговоры пошли быстрей к концу года, когда стала более понятна ситуация на рынке: я имею в виду, падение доходности с вагона плюс конкретно по зерновозам с учетом неурожая есть реальная проблема невостребованности части парка. Какой будет урожай 2013 года — тоже вопрос, а это ведь риски. А у ПГК была возможность получить живые деньги на счет в такой не самой простой ситуации. Хотя предложения по выкупу пакета были взаимные.

— Да, никаких отсрочек там не предполагалось. Сделка была закрыта в течение недели. 

— На сегодня речь о создании юридического лица под этот проект не ведется, но на рынке существуют и другие механизмы партнерства. Когда у компаний примерно равное количество вагонов в одном сегменте, логично говорить о взаимной синергии. Это может быть модель объединения продаж. Ведь если у нас есть вагон на Дальнем Востоке, а у ПГК есть вагон в центре России, но при этом у нас есть заказ в центре, а у них на Дальнем Востоке, то, наверное, можно поменяться парком, чтобы избежать пробегов через всю страну. Это позволяет сэкономить на издержках, не создавать дополнительную нагрузку на инфраструктуру. Сегодня ставки на предоставление парка невысоки, поэтому идет очень серьезная борьба за оптимизацию.

— Компании страхуются, имея свой парк, не только от дефицита вагонов, но и от плохого качества подвижного состава. Требования по минераловозам достаточно жесткие, крупные холдинги не всегда могут быть уверены, что экспедитор подаст нормальный вагон, а ведь это риски, вплоть до остановки производства. Операторы нормально уживаются с кэптивными операторами в любом сегменте, часто идет взаимное дополнение. Мы, конечно, страдаем в момент спада производства больше, чем кэптивные операторы, ведь грузоотправители в первую очередь отказываются от вагонов экспедиторов в пользу своих, это понятно. Но в такой ситуации на первый план выходит качество твоей услуги. Мы, например, пытаемся заинтересовать крупных клиентов в том числе сквозными сервисами, включающими перевалку и по зерну, и по удобрениям. Если клиенту удобно, он услугу купит. Потому что логистика всегда важнее, чем какая-то ежеминутная выгода от конкретной вагонной составляющей.

— Я помню, как пару лет назад, когда отменили эмбарго, у нас был спрос на уровне 60 тыс. вагоноотправок в месяц при среднем объеме на уровне 26 тыс. Понятно, что такой моментально сконцентрированный спрос невозможно было удовлетворить. Кроме того, многие просто заказывали вагоны заранее, чтобы застолбить, а только потом начинали оформлять необходимую документацию на экспорт и получать портовую квоту. В результате подвижной состав становился, условно говоря, квазиэлеватором и начинал простаивать. В то же время на рынке бывает и спад до 12-15 тыс. вагоноотправок в месяц, тогда мы сами вынуждены искать собственников подвижных путей, готовых разместить у себя наш вагон. Каким образом регулировать рынок? Это, безусловно, проблема, но ею должны заниматься в том числе государственные регуляторы. Есть пример Австралии — там государство вмешивается в момент избыточного спроса на зерно или его спад. При большом урожае снимаются излишки маржи, они перераспределяются на сезоны, когда производители несут потери.

Что касается конкретного нашей компании, то мы смотрим на Казахстан, за ним мы видим рынки Китая, Узбекистана, Азербайджана. Дело в том, что сезонность в этих странах смещена по отношению к России, что дает возможность работать не семь месяцев в году, а почти двенадцать. Здесь мы видим большую перспективу для развития и уже имеем такой опыт, размещая избыточный для РФ парк и в Казахстане, и на Украине. Если грамотно диверсифицировать сезоны и территории, то при относительно стабильном урожае можно эффективно управлять большим парком зерновозов. Объединение логистики — это первый шаг создания общего зернового пула России, Украины, Казахстана, к которому, я уверен, мы в итоге придем. Зерновые рынки этих стран очень тесно связаны.

— Мы достаточно долго вели переговоры по Казахстану. Там внимание именно к сегменту зерновых перевозок, я бы сказал, беспрецедентное. На сегодня мы окончательно договорились о создании СП с госкомпанией «Казтемиртранс». Основная идея как раз в том, что аграрные сезоны в Казахстане и в России не совпадают. Соответственно, парк можно перебрасывать по мере необходимости. Кроме того, казахских отправителей интересует направление на экспорт через российские порты.

— Будем создавать компанию поэтапно. Сначала на условиях аренды стороны передают в СП по несколько тысяч зерновозов, мы сможем посмотреть, обкатать модель. А уже затем активы будут внесены в уставный капитал компании. На первом этапе речь идет о 6 тыс. вагонов, потом их количество будет увеличено до 8 тыс. Доли распределяются поровну. СП начнет работать уже с этого сезона, и в России, и в Казахстане.

— На мой взгляд, это такая же неизбежность, как приватизация вагонов. Зерновой рынок позже всех отреагировал на появление собственного парка, но сейчас мы являемся драйвером процесса по маршрутизации. У нас сегодня средний оборот вагона полтора, а мы хотим придти к обороту два с половиной. То есть при маршрутизации наш вагон будет зарабатывать вдвое больше денег. Но должна быть выгода и грузоотправителя, поэтому сегодня мы, по сути, за счет своей вагонной составляющей предоставляем скидки на формирование маршрутов, от 15% до 30% от обычного тарифа.

Мы ведем переговоры с Cargill, с Объединенной зерновой компанией о том, чтобы совместными усилиями развивать маршрутизацию. Мы не можем за них заниматься организацией процесса на элеваторах, но можем поделиться с ними экономикой и показываем, что если вы вложите сюда рубль, то этот рубль будет компенсирован за счет тарифа. Мы уже имеем фид-бэк с рынка, теперь вопрос просто в том, что всегда, когда дело доходит уже до технологии, встает вопрос времени.

— Эти переговоры были до покупки группой «Сумма» доли в ОЗК. Но преемственность диалога присутствует. Нам в любом случае работать вместе. Они хотят больше отгрузить, мы — больше перевезти, Новороссийский порт хочет роста перевалки. Что касается конкретно СП с ОЗК, то я думаю, что сначала государство должно определить окончательно роль компании на рынке и судьбу оставшегося госпакета.

— У нас есть большое желание, чтобы компания превратилась в большой супермаркет, в который клиент мог бы прийти и купить сквозную услугу. Пока это только квоты на перевалку. Проекты по собственным перевалочным мощностям возможны, хотя и не в рамках «Русагротранса», потому что это отдельный бизнес. Но как отдельный бизнес акционеры компании его могут рассматривать. Пока дефицита с мощностями по перевалке нет, с портами диалог у нас нормальный. Другое дело, если будет выполняться декларированная задача по росту объемов производства зерна до 145-150 млн тонн. Тогда проекты терминалов станут более актуальны, особенно если государство возьмет на себя создание инфраструктуры. Мы смотрим в сторону проекта нового порта в Тамани, но пока говорить об этом рано.

— Мы считаем, что рынки на Дальнем Востоке существуют. Но еще нет прецедентов переброски зерна на расстояния больше 5 тыс. км. Это задача очень многосложная и многоуровневая. Пока австралийские и американские производители обыгрывают на этой поляне российских. Им проще дотянуться до рынка Юго-Восточной Азии и Японии, о которых идет речь, когда мы рассуждаем о морской перевалке через Дальний Восток. Рынок там есть пока в пределах 1 млн тонн. Мы туда тоже в небольших объемах возим зерно, работаем с портом Владивостока. Так что нужно поломать голову, чтобы выстроить логистические потоки, оптимизировать тариф, видимо, нарастить производство зерна в Сибири, чтобы объемы экспорта в этом направлении могли вырасти хотя бы до 5 млн т. Не говоря уж о том, что нужно развивать железнодорожную инфраструктуру, иначе там зерно с углем не разъедутся.

— Это последствия конкуренции, которая усугубляется рядом факторов. Прежде всего, хроническим недофинансированием инфраструктуры. Кроме того, если цена на тот же уголь падает, то рынок требует, в том числе, и от оператора снижения ставки. А если объемы падают — возникает еще и избыток парка. Но все равно ненормально, если доходность вагона в течение года прыгает с 1500 до 500 руб. в сутки. Нужен переход на долгосрочные контракты между грузоотправителями и операторами. В Америке основные объемы грузоперевозок заявляются за год. Срочные контракты тоже есть, но по стоимости они в геометрической прогрессии отличаются от долгосрочных контрактов. РЖД пытается перейти хотя бы на помесячное планирование, есть сопротивление, но мы к этому придем.

— Есть также целый ряд предложений, как отрегулировать рынок со стороны государства. Например, обсуждался запрет на продление эксплуатации вагонов. Как относитесь к этой идее?

— Я думаю, вопрос надо ставить в первую очередь по регламентам ремонтов, они должны быть жестче. Потому что большое количество депо просто некачественно работают.

— Кроме «Русагротранса», в вашу группу компаний входят еще несколько операторов, которые сейчас объединяются в единый холдинг. Зачем проводится реорганизация?

— Да, на сегодня процесс создания холдинга близок к завершению, все компании получили трехлетнее МСФО. Они будут контролироваться одной компанией — РТК. Мы для себя выбрали концепцию, чтобы каждая компания занималась определенным бизнесом. «Русагротранс» и «Рустранском» — зерновозы. «А-транс» — платформы, «Грузовая компания» — полувагоны. А «ЛП-транс» как экспедитор занимается химией, удобрениями, цементом, глиноземом. В общем, теми грузами, которые исторически еще в период МПС мы перевозили в парке компании. Если говорить по сегментам, то на рынке зерна у нас наиболее прочные позиции, мы здесь в лидерах. Но и в перевозках удобрений сегодня группа занимает порядка 15%, по цементу — около 10%. Это вполне значимые доли для конкуренции.

У нас есть идея построить компанию, опираясь на розничный сегмент. Сейчас у холдинга более 3 тыс. клиентов. Если ПГК и Федеральная грузовая компания ориентированы на работу с крупными грузоотправителями, то мы готовы работать и со средним бизнесом, даже с повагонными отправками. Есть много клиентов в разных сегментах, которым нужна услуга по перевозке, они готовы за нее платить, не вникая глубоко в технологические особенности, которые возникают при взаимодействии с большим оператором.

— Компания не является публичной, но на рынке нет никакого секрета, что акционерами группы является ее менеджмент. Это ваш покорный слуга, мой давний партнер Константин Синцов. На сегодняшний день еще один миноритарный партнер — Юрий Григорьев. Разрабатывается также опционная программа для менеджеров компаний холдинга. Мы планируем, что 5-10% будет им принадлежать. Кроме того, есть предложения от нескольких зарубежных инвестфондов, они рассматривают возможность покупки доли в компании. И почти наверняка какой-то миноритарный пакет будет размещен таким способом — 10-20%. В дальнейшем можно будет говорить о возможной публичности. Не исключены также слияния с другими крупными игроками рынка. У нас есть амбиции, поэтому, кончено, попадать в семерку крупнейших игроков надо обязательно, а быть в тройке — еще лучше. Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/2164469