22.12
|
Архив материалов
< | Декабрь | > | < | 2024 | > |
| пн | вт | ср | чт | пт | сб | вс |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | ||||||
| 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 |
| 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 |
| 30 | 31 | |||||
Владимир Путин хочет превратить Россию в крупнейшего в мире поставщика продовольствия
14 December 2012, 13:00
«В ближайшие 4-5 лет мы должны полностью обеспечить свою независимость по всем основным видам продовольствия, а затем Россия должна стать крупнейшим в мире поставщиком продуктов питания. Это открывает для нас колоссальные новые возможности», — сказал Президент РФ Владимир Путин в послании Федеральному Собранию.
В настоящее время Россия является экспортером всего по трем статьям — зерновых (пшеница, ячмень, кукуруза), сахара и растительного масла, пишут «Ведомости». По остальным продуктам ей еще только предстоит обеспечить внутреннее потребление. В начале 2010 г. Правительством РФ была утверждена доктрина продовольственной безопасности. В качестве критерия безопасности в ней установлены доли внутреннего производства по тому или иному виду продовольствия от внутреннего потребления (с учетом переходящих запасов). Например, производство рыбы, растительного масла должно составлять не менее 80% от потребления, молока и молочных продуктов — не менее 90%, зерна и картофеля — не менее 95%, мяса и соли пищевой — не менее 85%.
Опрошенные «Ведомостями» участники рынка говорят, что Россия может накормить другие страны, была бы господдержка. По мнению председателя правления Национального союза производителей молока (СОЮЗМОЛОКО) Андрея Даниленко, для того чтобы конкурировать в мире с дешевой продукцией стран с сильной господдержкой сельскохозяйственного сектора, нужна пропорциональная господдержка внутри России. По данным А.Даниленко, сегодня внутреннее производство молока и молочных продуктов составляет около 70% от потребления. Но сейчас, по его информации, объемы производства молочной продукции ежегодно увеличиваются всего на 2-3%. А в связи с новшествами в политике субсидирования объем госпомощи даже уменьшается по сравнению с предыдущими периодами.
Гендиректор Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР) Дмитрий Рылько напоминает, что в свиноводстве и птицеводстве благодаря мощной господдержке удалось добиться беспрецедентного ежегодного прироста по объемам производства в среднем на 15%, в то время как в Бразилии производство прирастало на 9%. Сейчас, по данным Национальной мясной ассоциации, у нас на долю импорта по свинине приходится 34% (с учетом шпика, субпродуктов и живых свиней). А вот почти по всем овощам (за исключением картофеля) и фруктам наша страна входит в пятерку ведущих импортеров, говорит Д.Рылько, хотя есть все предпосылки для того, чтобы снизить зависимость от импорта.
Россия способна накормить мир, но надо определиться, чем именно, рассуждает президент Agrifood Strategies Альберт Давлеев. Это как с лесом: можно экспортировать кругляк, а можно мебель. Можно вывозить зерно, масличные, а можно продукты с высокой добавленной стоимостью — мясо птицы, свинину, в которые конвертируется зерно.
15 комментариев
Ваш комментарий
|
|
|
Перспективы производства напрямую зависят от государственного курса экономического развития.
«Стратегическое намерение должно быть целью, вызывающей уважение и верность каждого сотрудника. «Место назначения» не только должно чем-то отличаться от других, оно должно стоить того, чтобы туда добираться». Гари. Хамел. К.К. Прахалад «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня».
«Ничто не может заменить воображение и построение будущего. Ничто не обеспечит продолжительного успеха, если компания не в силах возродить свои ключевые стратегии. Любая компания, преуспевающая в реструктуризации и перестройке, но неспособная создавать рынки будущего, погрязнет в рутинных делах – попытках вырваться из плена постоянно снижающихся прибылей и доходов от бизнеса вчерашнего дня». Гари. Хамел. К.К. Прахалад. «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня».
Твердо конечно держался наш президент во время интервью, но уже чувствуется то, что многие вопросы ставят его в тупик. Наверное уже не так хорошо его команда рисует «розовые» картинки».
Я бы на месте Владимира Владимировича и приближенную свою команду перетрясла, которая уже жирком заплыла и тоже думает о сохранении собственных позиций. Но и время их уходит и подрастающая молодежь ищет выход своей энергии. Как бы вторая «болотная площадь» не повторилась, если «лапшу» будут продолжать вешать народу.
«Дворцовые перевороты и кровопролитие часто бывают образцом для подражания, но подлинной целью является бескровная революция. За насильственные и запоздалые преобразования нередко приходится платить высокую цену: самые одаренные предвидят кровавую бойню и спасаются бегством (лучше всех плавают крысы, первыми бегущие с тонущего корабля), велики потери среди гражданского населения (не всегда страдают те, кто инициировал конфликт), грабежу подвергаются ранее созданные ценности (когда жизнеспособные виды бизнеса вынуждены сокращать штаты и капиталовложения для компенсации потерь от негодных стратегических решений) и моральный дух населения сломлен (когда всепоглощающей задачей становится личное выживание). Цель процесса преобразований заключается в том, что их результаты должны быть революционными, а осуществление – эволюционным». Гари Хамел. К. К. Прахалад. «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня»
«Для получения крупной доли будущей прибыли нужно обладать соответствующей долей необходимых компетенций. Поскольку компетенции представляют собой терпеливо и постоянно накапливаемый интеллектуальный капитал, а не божий дар, правительствам следует активно включиться в их укрепление с помощью образовательной политики, налоговых стимулов, внутреннего инвестирования, поддержания совместных проектов и т.д. Например, в Сингапуре использовались именно такие средства расширения спектра и повышения качества местных компетенций. Но чтобы знать, какие из них понадобятся, творцы политики и стратеги корпораций должны обладать даром предвидения. Руководству высшего нужно стремиться к максимальному наращиванию доли компетенций фирмы, а, следовательно, и доли будущего рынка. Это означает опережать других в приобретении знаний в новых областях деятельности задолго до того, как определятся формы и структуры рынков завтрашнего дня». Гари Хамел. К.К. Прахалад.
«Будущее нужно строить, а не только представлять его себе; отсюда наш термин «стратегическая архитектура». Архитектор должен уметь мечтать о еще не созданных вещах – о храме, который появится там, где сейчас запыленный пустырь, или об изящном мосте, перекинутым через ущелье, которое еще никто не преодолевал. Но архитектор также должен быть способен создавать проекты, по которым мечта претворяется в реальность. Архитектор – это мечтатель и проектировщик в одном лице, объединяющий искусство и решение технических задач. Стратегическая архитектура обозначает «то, что мы должны делать прямо сейчас», чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура – важное звено между днем сегодняшним и днем завтрашним, между краткосрочностью и долгосрочностью. Она показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент, для того чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура – это план широкого овладения возможностями. Вопросами стратегической архитектуры не является, например, конкретные приемы максимизации доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это скорее вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей». Гари Хамел. К.К. Прахалад «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня»
«Руководитель должен не только определить общее направление, но и устранить помехи. Один мой знакомый руководитель заставляет подчиненных дважды в год писать ему «служебную записку менеджера». В ней каждый менеджер описывает свое видение задач – как своих, так и руководителя. Затем он указывает, что нужно сделать для выполнения этих задач и что ему может помешать. Он приводит два списка – действий своего начальника и компании, — которые помогают ему, и тех, которые препятствуют эффективной работе. В заключение он вносит предложения о необходимых, по его мнению, действиях на следующий год. Если начальник одобряет его предложения, служебная записка становится программой работы менеджера. Взаимное понимание не может быть достигнуто с помощью обмена информации сверху вниз, никогда не создается разговорами. Оно достигается в результате обмена информацией снизу вверх. Требуется также готовность начальника слушать и специально разработанный механизм, заставляющий подчиненных слышать». Питер Друкер – легендарный теоретик менеджмента, оказавший колоссальное влияние на бизнес в 20 веке.
«Чтобы сконцентрировать силы в одном направлении, опытные управленцы в первую очередь избавляются от того, что перестало быть эффективным. Для того чтобы использовать благоприятные возможности и обеспечить будущий успех, они активизируют и заставляют работать все имеющиеся в наличии ресурсы, особенно человеческие. Если руководитель не может отказаться от прошлого, сбросить груз вчерашнего, он не создаст будущего. Если компания не избавляется систематически и целенаправленно от прошлого, она не будет поспевать за событиями. Она будет тратить ресурсы на то, от чего давно следует отказаться. Результатом станет постоянная нехватка ресурсов, особенно талантливых, квалифицированных подчиненных, стремящихся использовать появляющиеся возможности. Немногие бизнесмены готовы отказаться от вчерашнего, чтобы получить ресурсы для завтрашнего». Питер Друкер (1909-2005) легендарный теоретик менеджмента, оказавший колоссальное влияние на бизнес в 20 веке.
Золотые слова! Нашему Владимиру Владимировичу кто-нибудь бы подарил книгу Питера Друкера. (Ничего личного, просто слова хорошие… Мудрые)
«Рынки Азии испытывают дефицит продовольствия. Связано это в первую очередь с ростом благосостояния и увеличением потребления мяса, для производства которого необходимы корма и зерно. Отсюда рост цен на них во всем мире. В регионе нарастает дефицит пресной воды, посевных площадей. При этом сокращаются возможности наращивания производства зерна у главных его экспортеров – США, Канады, Австралии, Украины. А вот у нас возможности наращивания производства огромны. В Китае и других странах Восточной Азии быстро растет потребление бумаги, продукции деревообработки. Китай наращивает импорт бумаги из Финляндии, где она производится и из российской древесины. В Азии и в мире в целом нарастает дефицит многих видов минерального сырья. Россия обладает 23% мировых запасов леса, 20% запасов пресной воды, почти 10% пахотных земель. Особенно велики их неиспользуемые запасы в южной Сибири и на Дальнем Востоке, причем изменение климата улучшает условия для производства продовольствия в этих регионах и ухудшает – в остальной Азии. По элементарным расчетам, Россия может увеличить свой пахотный клин на 10 млн. га, а урожайность – в 2,5 раза. Значит, страна может во много раз увеличить экспорт зерна. Раньше он ограничивался спросом. Теперь Китай и страны новой Азии предлагают практический неограниченный рынок. Российские водные преимущества здесь тоже на руку. В каждом килограмме продовольствия заключено от нескольких десятков до нескольких сотен литров воды, использованной для его производства. Создать в регионах Сибири и Дальнего Востока, где для этого есть (и как показали наши проведенные в ВШЭ исследования – отличные) условия, кластеры высокопродуктивного сельскохозяйственного производства, нацеленного на рынки Китая и Восточной Азии. В частности, производства зерна, кормов, мяса птицы, свинины, возможно пива. Курс на создание таких кластеров создаст мультиплицирующий эффект для целого ряда отраслей машиностроения, поможет сохранить их. Потребуется не только завоз техники, но и создание, и развитие уже существующих предприятий сельхозмашиностроения и заводов по производству рефрижераторов. Выгодным, учитывая потребности азиатских рынков, окажется строительство в Сибири и на Дальнем Востоке двух-трех целлюлозно-бумажных комбинатов. Это потребует новых автомагистралей, мостов, железных дорог, портов – у нас на Востоке практически нет портовых мощностей для экспорта зерна. Инфраструктуру на российские деньги и с использованием иностранных технологий пусть строят китайцы. Дешевле обойдется. Проект должен быть нацелен на превращение наших восточных регионов в одну из ресурсных и продовольственных баз поднимающейся Азии. С поставками товаров высокой степени переработки, а не просто леса-кругляка, нефти, руды или морепродуктов, как сейчас». Forbes. Апрель 2012. Сергей Караганов – декан факультета мировой экономики и мировой политики НИУ – ВШЭ «Вперед в Азию! Новые возможности для России».
«Некоммерческие организации все чаще обращаются к менеджерам бизнес – корпораций с просьбой научить их управлению. Клиникам, армии, церкви, государственным службам – всем необходимо учиться мастерству менеджмента. Это не означает, что методы управления бизнесом можно непосредственно перенести на некоммерческие организации. Эти организации должны научиться у менеджеров корпораций главному: управление начинается с определения целей, следовательно, такие структуры, как университет или больница, требуют совсем другого управления, чем бизнес. Но руководство некоммерческих организаций правильно делает, пытаясь найти прототип управления в бизнесе. Бизнес не является чем-то исключительным, просто в этой сфере управление отлажено лучше, чем в других. Некоммерческим организациям нужен критерий оценки их деятельности, подобный уровню прибыльности в бизнесе. Прибыльность является наиболее подходящим показателя результативности, необходимого каждой структуре, а не, например, «исключительность», «гуманность» или «служение обществу». Показатель результативности позволит найти общее в управлении некоммерческими организациями и бизнесом». Питер Друкер (1909-2005) легендарный теоретик менеджмента, оказавший колоссальное влияние на бизнес в 20 веке.
«Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату. Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди. Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем краткосрочной. Я всегда думал, что любому под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов – еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту CEO мне возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия. Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения в отношении людей и заводов – предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о « мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат». Джек Уэлч «История менеджера»
«Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек. Услуги и техническое обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки, лишь, когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, у которых хватило смелости на решительные меры. На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители». Джек Уэлч «История менеджера».
«Стратегическая архитектура фирмы и ее общее стратегическое намерение должны основываться на ясном понимании неизбежного разрыва с традициями, осознании новых намерений конкурентов и представлении о развитии запросов потребителей. Стратегическое намерение простирается далеко за пределы нынешних ресурсов и способностей фирмы. К сожалению, планирование и составление бюджета, пересекаясь, часто препятствуют фирме в стремлении к цели, выходящей за рамки текущих возможностей. То, что осуществимо сейчас, имеет приоритет над тем, что желательно в будущем. Мы полагаем, что высшему руководству важно так сформулировать стремление к цели, чтобы намеренно создать глубокую пропасть между амбициями и наличными ресурсами. Акцентирование внимания на «подгонке» имеющихся ресурсов к конечной цели и неясность, как объединить идею «подгонки» со стратегическими инструментами, часто отвлекают менеджеров от чрезвычайно важной задачи – создания пропасти между ресурсами и амбициями. Конечно, «подгонка» наличных ресурсов к краткосрочным целям необходима, но и в данном случае она не должна быть слишком точной. Среднесрочные вызовы должны требовать от организации большего, чем она в настоящее время считает возможным, при этом точная «подгонка» гарантирует атрофию и застой. Таким образом, нам необходимо представление о стратегии не только как о подгонке, но и как об отрыве целей от имеющихся ресурсов. Там, где «подгонка» достигается простым подавлением амбиций, не будет стимула для изобретательности и поиска оригинальных решений, и большая часть стратегического потенциала фирмы останется в состоянии покоя. Не следует преждевременно проверять стремления на реализм и осуществимость. Отрыв же целей от имеющихся ресурсов и порождаемое им творчество – это двигатель и топливо для роста и жизнеспособности корпорации. Вот почему составление стратегии должно быть своего рода «подгонкой» сегодняшнего состояния фирмы к завтрашнему. Нужно найти способ преодолеть пропасть между ресурсами и стремлениями». Гари Хамел. К.К. Прахалад «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня»