«Гораздо труднее мне далась следующая сделка – продажа добывающей компании Utah International. Мой предшественник Редж Джонс купил эту компанию за $2,3 млрд в 1977 году. Тогда это стало крупнейшим приобретением для GE и всего американского фондового рынка. Utah International была первоклассной компанией; поставки коксующего угля японской сталелитейной отрасли приносили неплохие прибыли. Ей также принадлежала небольшая нефтегазовая компания в США и большие неразработанные запасы меди в Чили. Редж приобрел эту компанию, чтобы обезопасить GE от инфляции 1970-х. В мое время(1981-2001) инфляция стала снижаться, и Utah уже не соответствовала стратегии последовательного улучшения финансовых показателей. Она приносила прибыли неравномерно, что шло вразрез с моей целью – дать каждому почувствовать важность его личного вклада. А руководитель подразделения Utah, сам того не зная, сводил на нет все мои усилия. Он мог сказать: «У нас на шахте была забастовка, и нам не хватит $50 млн до плановых показателей».Сумма была огромной – мы просто не верили своим ушам. И так же легко он мог заявить на встрече: «Цена угля повысилась на десять долларов, так что я порадую вас лишними 50 млн». В любом случае на фоне Utah наши усилия увеличивать прибыли цент за центом казались бесплодными. Мне не нравился бизнес на природных ресурсах: я считал, что в нем мало что зависит от менеджмента. Рыночная конъюнктура или поведение, какого – нибудь картеля лишает сотрудников возможности проявить себя. Кстати, я думаю, что нечто подобное испытала и компания Du Pont, когда приобрела в 1981 –м нефтяную компанию Conoco. Цель была та же: застраховаться от роста цен на нефть. Но Conoco была настолько большой компанией, что усилия многих подразделений Du Pont то и дело пропадали впустую. Перепады в прибылях Conoco обескураживали сотрудников и руководителей Du Pont. В конце концов, руководству компании пришлось выделить Conoco в отдельное предприятие. Все-таки разработкой природных ресурсов должны заниматься специализированные компании. Через год после того, как я стал CEO, я встретился с Хью Лидтке , главой компании Pennzoil, и предложил ему Utah; но он отказался ее покупать. У него были другие, более масштабные планы. Ни один из потенциальных покупателей Utah в США не заинтересовался этой сделкой. К счастью, у моего заместителя Джона Берлингейма возникла более удачная идея. Он нашел почти идеального покупателя для Utah: австралийский концерн по разработке природных ресурсов Broken Hill Proprietary(BHP) Co. Обсуждения с BHP длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А BHP управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях. Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в BHP. После Рождества Берлингейм, Дойл и Фреско возобновили работу над сделкой. Они учли финансовые ограничения BHP, исключили из Utah несколько подразделений, в том числе американскую нефтегазовую компанию Ladd Petroleum. Все препятствия были преодолены, и BHP приобрела оставшуюся часть нашего дочернего предприятия, Utah, за $2,4 млрд к концу второго квартала 1984 года. Еще год ушел на получение всех нужных разрешений от государства. А через шесть лет, в 1990 году, мы продали последнюю часть – Ladd – за $515млн». Джек Уэлч «История менеджера»