«Нельзя быть заложниками цен и волатильности рынков: мы должны построить самую эффективную отрасль и самую эффективную компанию».

Прошлый год для мировой отрасли удобрений оказался тяжелым. Но, несмотря на это, «ФосАгро» вновь смогла обновить рекорд по производству и продажам удобрений. Каким образом компания добилась рекордных результатов, и почему спрос на удобрения будет только расти, в интервью рассказал генеральный директор компании Андрей Гурьев.

Андрей Гурьев возглавил «ФосАгро» полгода назад. Хотя вроде срок и небольшой, но за эти несколько месяцев, один из крупнейших российских производителей удобрений уже успел не только нарастить производство, но и запустить новую крупную стройку, и первой среди частных публичных компаний России договориться о прямом долгосрочном финансировании с Японским банком международного сотрудничества (JBIC). Каким образом компании удалось этого добиться, и то, как на «ФосАгро» отразится снижение курса рубля бизнесмен рассказал в интервью Business FM.

— «ФосАгро» по итогам года вновь продемонстрировала рекордные производственные результаты. Как компании удалось этого добиться?

— Здесь стоит вновь сказать об одном из наших ключевых конкурентных преимуществ — гибких производственных линиях и постоянно увеличивающейся номенклатуре выпускаемой продукции, которые позволяют нам работать со 100-процентной загрузкой, и выходить на нишевые и премиальные рынки. Мы постоянно развиваем наши производственные площадки, и, наверное, в Европе, заводы «Фосагро» самые новые и модернизированные. У нас широкие возможности не только в номенклатуре, но и в логистике. Мы не привязаны к одному или нескольким рынкам, сегодня мы поставляем продукцию более чем в 100 стран мира.

— Каков ваш прогноз по глобальному рынку удобрений в ближайшие годы?

— Глобальный рынок удобрений растет постоянно, и темпы его роста примерно 2,8-3,2% в год. Главный его двигатель — рост населения. Самый мощный и фундаментальный тренд, с которым мы идем вместе. В Индии и Китае рождаемость по-прежнему высока. И только в Поднебесной, после отмены в текущем году политики одного ребенка, ежегодно будет прибавляться около 20 млн человек. То есть Китай каждый год будет прирастать Австралией!

Вместе с обогащением населения приходит смена рациона питания. Люди переходят с овощей, риса, кукурузы — на мясо, то есть на белок. Для производства белка, в свою очередь, вновь необходима традиционная сельхозпродукция, как кукуруза или зерно. Пропорция очень простая — для выращивания килограмма мяса необходимо не менее четырех килограммов зерна. Благодаря этому мы движемся по экспоненте и постоянно растем.

Следующий драйвер, о котором часто забывают и мало кто говорит — рост спроса на энергоносители. Производство биодизеля и биоэтанола, который активно используется в Латинской Америке, США и я уверен, будет активно развиваться, в том числе и в России, — уже сейчас непосредственный драйвер для мирового рынка удобрений.

— Вы дали долгосрочный прогноз по ситуации на рынке, а как он будет чувствовать себя в ближайшее время? Многие производители в прошлом году жаловались на снижение цен, стоит ли ожидать их восстановления теперь?

— Прошедший год был тяжелым и непредсказуемым для всей нашей индустрии. Если посмотреть на первую половину года, фундаментально рынок был хорошим, наблюдался стабильно растущий спрос. Ближе к 3-4 кварталу просматривалась нехватка удобрений в основных странах потребителях. И как следствие, ожидалось повышение цен в сезон внесения удобрений, который должен был наступить осенью.

Но разрыв отношений между «Уралкалием» и «Беларуськалием» в конце июля стал для отрасли шоком. Потому что вся индустрия удобрений, по сути, представляет собой NPK, то есть состоит из трех компонентов — азота, фосфора и калия — у каждого из которых есть свой рынок, четкие объемы потребления и понятные потребности. Плюс есть фермеры, которые потребляют комплексные удобрения. Но из-за разрыва — калий из этого уравнения выпал, потому что не стало цены на него, и это привело к неопределенности по всей цепочке рынка до фермера. Это отразилось и на азотных, и на фосфорных удобрениях.

Теперь цены на калий определены контрактом с Китаем, и мы видим нехватку удобрений в основных странах-потребителях и отмечаем рост цен на фосфор, которые уже вернулись на уровень или даже выше, чем были до разрыва отношений между «Уралкалием» и «Беларуськалием». К нормальному уровню вернулись и цены на азотные удобрения. То есть кризис на рынке минеральных удобрений, вызванный искусственной проблемой, преодолен. И это позитивный сигнал, потому что сегодня февраль, и впереди еще сезон.

— С начала года рубль сильно подешевел к доллару и евро. Как это отразится на бизнесе компании?

— Около 70% нашей выручки — это выручка от продажи на экспорт, номинированная в долларах. Изменение курса рубля в таком контексте снижает себестоимость производства нашей продукции. По нашим расчетам, девальвация на один рубль увеличивает EBITDA более чем на 40 млн долларов в год.

— В прошлом году вы запустили строительство нового агрегата по строительству аммиака. Расскажите, как развивается этот проект?

— Этот проект является частью нашей стратегии, нацеленной не на сделки M&A, а на строительство и расширение собственных производственных мощностей. Сегодня у нас есть апатит, но чтобы переработать его в удобрения, нам нужен аммиак. Собственного аммиака нам уже не хватает.

Поэтому мы решили строить новое высокотехнологичное производство аммиака, аналогов которому пока в России нет. То есть создать тот фундамент, который в долгосрочной перспективе позволит нам производить либо MAP/DAP, либо NPK, либо уйти в азотные удобрения, такие как карбамид или селитра, либо другие производные.

— Под эту стройку «ФосАгро» первой из публичных частных компаний в России привлекла кредит Японского банка международного сотрудничества JBIC. Как компании это удалось?

— Это был большой вызов для нашей компании, поскольку японцы предъявляют к контрагентам высокие требования. Но когда ты делаешь все, что необходимо, показываешь им прозрачность и соответствуешь всем их требованиям, включая соблюдение экологических стандартов, они охотно идут на встречу.

Благодаря этому соглашению мы получили длинные, достаточно дешевые деньги, которые позволят нам реализовывать этот капиталоемкий проект, и в очередной раз подтвердили свою репутацию первоклассного заемщика.

— А почему с таким проектом вы не обратились к российским банкам или институтам развития?

— Данный вопрос нужно разделить на две части: технологии и финансирование, и как это продается в мире. С JBIC это была пакетная продажа, и это ключевое. Мы получили самую эффективную технологию в мире, которая только существует, и длинные дешевые деньги на реализацию проекта, в который мы вкладываем сотни миллионов долларов. Благодаря этому у нас будет самое эффективное производство аммиака. Что касается участия или неучастия в данном случае российских банков в этом займе, это говорит о том, что они сегодня в этом сегменте не конкурентоспособны. Сегодня ни один российский банк не способен, не может дать настолько длинные и настолько дешевые деньги, которые позволят таким сложнейшим и долго окупающимся проектам существовать и эффективно и прибыльно работать.

— Какие еще проекты входят в инвестиционную программу группы?

— Идет дальнейшая модернизация ОАО «Апатит»: строим вторую шахту, уходим с открытых рудников в подземные. Мы сегодня занимаемся строительством в Череповце, модернизацией дальнейшей наших производственных линий, потому что это ключевые активы группы.

Себестоимость производства, а главное — устойчивость себестоимости, устойчивость объемов, которые будет производить «Апатит» — это один из ключевых факторов развития. И здесь нужно понимать, что мы конкурируем не внутри России и с российскими потребителями, а сегодня Россия, как производитель удобрений, конкурирует в мире, и это ключевой момент. Мы должны постоянно модернизироваться, обновляться, следить за себестоимостью, так как нельзя быть заложниками цен и волатильности рынков. Мы должны построить самую эффективную отрасль и самую эффективную компанию.

— А у «ФосАгро» есть еще потребности в капитале в этом году?

— После подписания соглашения с JBIC у нас пока отсутствуют конкретные планы по привлечению дополнительных средств. Помимо этого, у нас есть определенные ковенанты, которые мы не хотим превышать с точки зрения соотношения долга и EBITDA. Единственное, на что может понадобиться финансирование в текущем году – это консолидация акций ОАО «ФосАгро-Череповец» — не более 6,3 млрд. рублей.

В перспективе нам могут понадобиться средства на те проекты, которые будут привязаны к аммиаку. Финансирование будем привлекать «длинное» и дешевое.

— В связи с крупными стройками, менять дивидендную политику не планируете?

— На мой взгляд, дивидендная политика компании сбалансирована. Здесь мы пытаемся найти баланс между дивидендами и инвестициями, и предложить нашему инвестору не только хорошие условия, но и хороший продукт. Поэтому мы не планируем в ближайшее время менять дивидендную политику.

— На Дне Инвестора в марте планируется представить обновленную стратегию развития «ФосАгро». Расскажите, на чем она будет основана, и какие цели вы ставите перед собой.

— Мы сегодня активно обсуждаем стратегию дальнейшего развития нашей компании. Думаю, что в марте она будет представлена Совету директоров, и после этого на Дне инвесторов.

Ее основная цель, как и для всех компаний, – дальнейшее устойчивое развитие, которое мы хотим показать с точки зрения валового объема производства и прибыльности тех продуктов, которые мы планируем выпускать. Поэтому мы расскажем, в какие продукты мы собираемся инвестировать, сколько будут стоить эти капиталоемкие проекты и как окупаться, с учетом наших ожиданий по развитию ситуации на товарных рынках.

— А сделки по слияниям и поглощениям компании интересны?

— Вопрос риторический. Если есть хороший актив, который продается за те деньги, за которые мы готовы его купить — мы готовы его рассмотреть. Но на данный момент я такого актива не вижу.

— А как развивается работа компании на внутреннем рынке?

— Внутренний рынок России и СНГ — ключевой для нас. Мы видим огромный потенциал для роста: если посмотреть на потребление удобрений в мире, то в Европе на гектар приходится 100-130 килограммов питательных веществ в год; в России показатель в последние годы вырос до 38 килограммов.

Для успешной работы на внутреннем рынке мы развиваем нашу дистрибьюторскую сеть, пожалуй, самую крупную в России, складские мощности которой уже достигли 450 тыс. тонн ежегодного хранения. Присутствие на местах, рядом с фермером, позволяет не только оптимизировать логистику для фермеров, но и заниматься вместе с ними анализом почв. По сути, мы стараемся дать фермеру тот продукт и сервис, которые ему необходимы.

— Вступление России в ВТО, на ваш взгляд, как-то отразилось на российской отрасли минеральных удобрений и на сельском хозяйстве?

— Вступление России в ВТО открыло большие возможности по защите наших прав. Дело в том, что сегодня ограничительные меры в отношении российских товаров применяют более 20 государств. Примером могут служить импортные пошлины на диаммонийфосфат, установленные в Бразилии и Аргентине. Они зависят от содержания такого вредного элемента, как мышьяк. Казалось бы, чем больше мышьяка, тем больше должны быть ввозные пошлины. Но в действительности все обстоит наоборот. Пошлины на российские чистые, экологичные удобрения составляют 6%. И наоборот, продукция наших конкурентов, созданная из менее качественной руды, не облагается дополнительными пошлинами.

Второй пример: в странах ЕС снова произошло увеличение импортной пошлины для производителей удобрений. Ставка выросла с 3% до 6,5%, в то время как эти заградительные барьеры не распространяются на продукцию производителей из Марокко и Туниса.

— Как в таких условиях «ФосАгро» и другие производители удобрений могут отстаивать свои интересы?

— Повторюсь, вступление России в ВТО открыло большие возможности для обсуждения стоящих перед нами проблем на межгосударственном уровне. Здесь мы, как производитель удобрений, видим однозначно четкую позицию и Правительства и министерств. Их позиция направлена на то, чтобы эти вопросы выявить и помочь производителям минеральных удобрений или другим компаниям, которые сегодня дискриминируются на глобальном рынке, эти проблемы решить.
— Вы в «ФосАгро» работаете более 10 лет, но генеральным директором стали недавно. Что изменилось в вашей жизни после этого назначения?

— Стало гораздо больше работы, но я думаю, что это не главное. Думаю, что самое главное — стало больше ответственности: за компанию, за ее результат, за людей, за ту команду, которая сегодня работает вместе со мной, за производство, за площадки, и осознание этого достаточно сильно изменило мою жизнь.